Franchise, concept, digital… Buffalo Grill en pleine dynamique

Comment s’est passée l’année 2024 ?

Nous évoluons dans un marché de la restauration assise atone voire en recul. Malgré cela, nous avons réussi à maintenir notre chiffre d’affaires à 500 millions d’euros en 2024 et gagné en part de marché.

Nous avons également amorcé la transformation de notre réseau avec le concept American Road Trip. Nous avons déjà 25 réalisations, y compris chez nos franchisés. Nous disposons actuellement de 324 restaurants. Il y a deux ans, nous comptions une cinquantaine d’établissements en franchise. Aujourd’hui, ce chiffre est monté à 126 restaurants franchisés. Nous avons réalisé une vingtaine de transitions vers la franchise et ouvert six restaurants.

Quelle est votre stratégie ?

Notre développement repose sur un principe clé : la réussite individuelle de chaque franchisé. Il ne suffit pas d’avoir un modèle économique viable, encore faut-il garantir une exploitation irréprochable et une expérience client à la hauteur de nos standards.

Nous avons appris qu’une transition trop rapide pouvait nuire à la qualité du réseau. À l’avenir, nous privilégierons une approche progressive, en veillant à ce que chaque franchisé dispose des conditions nécessaires pour s’installer et réussir durablement.

Quelles mesures avez-vous mises en place pour assurer cette transition réussie ?

Cela repose sur un processus rigoureux de sélection et d’accompagnement. Nous évaluons les candidats selon deux critères majeurs : leur solidité financière et leur capacité à exploiter un restaurant dans le respect des standards Buffalo Grill. Pour affiner cette sélection, nous organisons des journées d’immersion en restaurant, permettant aux candidats de mesurer concrètement les exigences du métier.

Avant même leur passage devant le comité d’agrément, nous favorisons des échanges libres avec nos franchisés existants, adaptés au profil du candidat : un futur mono-franchisé dialogue avec des exploitants d’un seul restaurant, tandis qu’un candidat multi-franchisé rencontre des entrepreneurs à la tête de plusieurs établissements. Cette étape leur offre une vision réaliste des opportunités et défis du modèle.

Nous avons également renforcé la formation : chaque nouveau franchisé suit un programme de six semaines, couvrant tous les postes en restaurant et validé par un système de certification. Enfin, nos équipes assurent un accompagnement sur site lors de la transition et de la réouverture sous franchise, avec un suivi sur la gestion opérationnelle, les systèmes informatiques, l’expérience client et le marketing local.

Quelles sont les ambitions ?

Aujourd’hui, notre réseau est composé d’environ 200 restaurants en succursale et d’une centaine en franchise, ce qui nous place à un ratio d’environ deux tiers en gestion directe. Notre ambition est d’inverser cette répartition de manière significative.

Est-il difficile d’attirer des candidats aujourd’hui ?

Chaque année, nous enregistrons environ un millier d’entrées dans notre pipeline de franchisés potentiels. Ce qui est plus complexe, en revanche, c’est d’identifier les bons profils et de s’assurer que la collaboration sera un succès sur le long terme.

Lorsque quelqu’un postule pour devenir franchisé, il ne s’agit pas simplement d’un investissement financier. C’est un véritable changement de vie, et nous signons ensemble un contrat de neuf ans. Il est donc essentiel que nous soyons tous convaincus que ce projet sera une réussite, aussi bien pour le franchisé que pour nous en tant que franchiseur. Notre modèle repose sur une rémunération dans la durée, avec un accompagnement et un suivi constants. Un point qui nous distingue de nombreux acteurs du marché, c’est notre modèle de partage de la valeur.

En quoi est-il plus avantageux pour les franchisés ?

La différence réside dans la manière dont nous répartissons la valeur créée par le restaurant. Un établissement bien exploité dégage en moyenne une rentabilité d’environ 15-17 % d’ebitda, voire légèrement plus dans certains cas. De notre côté, nous prélevons 5 % du chiffre d’affaires en redevances, ce qui signifie qu’après avoir couvert l’ensemble des coûts d’exploitation, le franchisé peut espérer une rentabilité autour de 15 %.

Contrairement à certains réseaux où les frais et commissions peuvent être plus élevés, nous avons conçu un système qui mise sur la performance durable plutôt que sur une captation immédiate de valeur. Nous croyons fermement que ce partage de la valeur sur le long terme est la clé d’une relation saine et durable avec nos franchisés.

Quelle est l’essence du nouveau concept American Road Trip ?

L’idée n’a jamais été de rompre avec l’ADN de Buffalo Grill, mais de le moderniser en valorisant ses forces historiques. Marque emblématique depuis plus de 40 ans, l’enseigne repose sur trois piliers : un excellent rapport qualité-prix, une expérience immersive autour du voyage en Amérique et une ambiance familiale où les enfants sont véritablement accueillis. Le nouveau concept renforce ces fondamentaux tout en offrant une vision plus contemporaine de l’Amérique.

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Désormais, l’univers s’inspire moins des westerns et davantage des grands espaces, de la Route 66, des parcs nationaux et des villes iconiques comme Las Vegas. Chaque box - ces célèbres banquettes rouges - raconte une histoire liée à un lieu mythique, du Mont Rushmore au Hall of Fame de Los Angeles.

L’idée est de leur faire vivre un American Road Trip le temps d’un repas, avec à chaque visite une nouvelle découverte.

L’expérience s’enrichit aussi avec un espace de jeux repensé pour les familles, une mascotte et des animations dédiées aux enfants. Visuellement, l’identité de Buffalo Grill reste intacte : toit rouge, cornes emblématiques et banquettes rouges, offrant une atmosphère chaleureuse et immersive.

Quel est le coût moyen de transition vers ce concept ?

Le passage représente un investissement moyen d’environ 450 000 euros par restaurant. Ce montant varie en fonction de la taille de l’établissement et de l’ampleur des travaux nécessaires. Certains restaurants ont pu être adaptés pour 130 000 euros, tandis que d’autres ont nécessité jusqu’à 650 000 euros, notamment en raison de leur superficie ou d’une rénovation plus profonde.

Quels sont les retours des consommateurs et des franchisés ?

L’indicateur le plus parlant reste la fréquentation : après chaque réouverture sous le nouveau concept, nous enregistrons une hausse immédiate de +20 à +25 %, qui se stabilise ensuite autour de +15 % durablement.

Les retours clients sont très positifs. Ils apprécient le nouvel environnement qui, tout en étant plus moderne, reste fidèle à l’ADN Buffalo Grill. L’univers inspiré des grands espaces américains et la mise en scène immersive renforcent leur attachement à l’enseigne. Le sentiment d’espace, la luminosité et l’ambiance chaleureuse sont des points particulièrement mis en avant dans les avis.

L’éclairage, retravaillé en profondeur, joue un rôle clé : en journée, il apporte une atmosphère conviviale, et en soirée, il crée une ambiance tamisée et chaleureuse. C’est un enjeu essentiel, car 50 % des visites ont lieu le soir, une proportion encore plus forte en hiver. L’éclairage extérieur a été optimisé pour rendre les restaurants plus visibles et accueillants de loin, un levier important pour attirer les clients spontanés.

Les franchisés, quant à eux, saluent un modèle qui conjugue efficacité opérationnelle et attractivité commerciale. L’impact positif sur la fréquentation leur apporte une vraie dynamique de croissance. Un autre point fort du concept est notre approche pragmatique de la rénovation : plutôt que de repartir de zéro, nous avons fait le choix de recycler et rénover les éléments emblématiques de nos restaurants. Banquettes, séparations en forme de portes de saloon, sols, plafonds, murs : chaque élément est réutilisé lorsque son état le permet. Cette démarche réduit significativement les coûts d’investissement tout en minimisant l’empreinte écologique.

Quel est le délai de rentabilité ?

Le retour sur investissement des 450 000 à 500 000 euros investis pour la transformation d’un restaurant est estimé à quatre ans. Une rentabilité cohérente avec notre modèle économique et nos prévisions de croissance, et qui garantit à nos franchisés un équilibre financier attractif sur le long terme.

Qu’en est-il des outils digitaux ?

Deux évolutions majeures ont marqué notre transformation post-Covid. D’abord, l’essor de l’e-commerce, avec la commande à emporter et la livraison via nos partenaires. Buffalo Grill est aujourd’hui la première enseigne de restauration à table sur ces plateformes, avec une part de chiffre d’affaires liée à la livraison oscillant entre 6 et 10 %, selon les restaurants.

Ensuite, la digitalisation du parcours client sur place. Nous avons déployé un système de commande via QR code, particulièrement utile pour les clients pressés. Ce dispositif fluidifie le service tout en augmentant le panier moyen, grâce à des suggestions spontanées d’apéritifs, de suppléments ou de desserts.

Au-delà de ces innovations visibles, nous avons investi massivement dans nos infrastructures technologiques. Le système informatique des restaurants a été entièrement repensé : transmission des commandes digitalisée en cuisine (fini les bons papier), optimisation de la gestion des stocks avec une prédiction des besoins et suivi renforcé de la traçabilité des produits. Nous avons également modernisé notre système de paiement, désormais totalement intégré.

Tous ces investissements répondent à un double enjeu : améliorer l’expérience client et garantir un service plus fluide, notamment sur les déjeuners en semaine, où les attentes ont considérablement évolué depuis la crise sanitaire.

Votre objectif est-il d’augmenter le ticket moyen ?

Non, Buffalo Grill reste une enseigne de restauration populaire et accessible, où l’essentiel de l’investissement est mis sur la qualité des produits plutôt que sur une montée en gamme des prix. Notre ticket moyen tourne autour de 20 euros, et nous souhaitons le maintenir à ce niveau.

Quelle est votre stratégie d’expansion et de maillage du territoire ?

Nous développons notre réseau autour de deux axes : la transition vers la franchise et l’ouverture de nouveaux établissements. À terme, nous estimons un potentiel d’environ 500 restaurants, en privilégiant les zones où la demande est forte plutôt que de densifier des marchés déjà bien couverts.

Notre priorité est d’investir dans des villes de taille moyenne en province, où l’enseigne rencontre un vrai succès. En 2024, nous avons ainsi ouvert plusieurs restaurants à Auch, Briet, Sausheim (près de Mulhouse) et Balaruc (près de Montpellier). Certaines de ces nouvelles implantations se sont rapidement hissées dans le top 10 ou 15 des meilleurs performeurs du réseau dès leur ouverture.

L’enjeu aujourd’hui est d’identifier les zones où un restaurant peut atteindre une fréquentation suffisante pour générer un chiffre d’affaires d’au moins 1,7 à 1,8 million d’euros par an.

Où en êtes-vous avec le programme de fidélité lancé en fin d’année ?

Déployé en juin dernier dans 200 restaurants succursales, notre programme de fidélité s’étend progressivement au réseau franchisé, avec déjà 50 % d’adoption et un objectif de couverture complète d’ici juillet.

Son fonctionnement repose sur le nombre de visites plutôt que sur le montant de l’addition. L’identification des clients se fait via un code à flasher directement intégré au terminal de commande. Les récompenses sont progressives : café offert ou participation à un tirage au sort dès la première visite, cocktail à la deuxième, puis 10 % de réduction toutes les trois visites.

Après six mois, 600 000 membres ont rejoint le programme, avec une hausse notable de la fréquence de visite : des clients occasionnels reviennent désormais deux à trois fois par an.

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